피플웨어 3판
1. 인적 자원 관리
1 지금 어디선가 프로젝트가 실패하고 있다
수많은 프로젝트들 중 어느 하나는 실패하고 있다. 기술이 부족해서가 아니다. 뭔가 다른 원인이 있다. 문제 본질적으로 기술적인 문제가 아니라 사회학적인 문제다. 관리자가 업무에서 인간적인 측면보다 기술적인 측면에 집중한다. 기술적인 부분이 해결하기 쉽다. 하지만 기술에 집중하는 관리자는 문제의 본질을 놓치게 된다.
2 치즈버거를 만들라, 치즈버거를 팔라
개발 환경에서 “치즈버거를 만들라, 치즈버거를 팔라” 사고방식은 치명적일 수도 있다.
실수를 용납하지 않는 분위기가 자리 잡으면 사람들은 방어적으로 변한다. 결과가 나쁠지도 모르는 일은 아예 시도하지 않는다. 이런 방어적인 태도는 기술 수준에 영향을 미친다.
이와 반대는 실수를 장려하는 접근법이다. 막다른 골목에 부딪혔는지 물었을 때 없다는 답변은 최고의 답변이 아님을 알아야 한다.
유능한 사람 관리자는 직원들의 개성이 프로젝트라는 화학 반응에 활력과 효율을 불어넣는 요소라는 사실을 인식한다. 개성은 장려하고 키워줘야 한다는 사실을 잘 알고 있다.
기술적으로 코드를 얼마나 짤 수 있는지? 문서를 얼마나 잘 작성할 수 있는지? 능력을 평가하지만 팀원 각각이 팀을 구성하는 데 얼마나 잘 맞는지에는 관심을 기울이지 않는다. 촉매는 중요하다. 프로젝트는 언제나 유동적인 상태이기 때문이다. 팀의 결속력을 높여주는 사람은 일만 열심히 하는 사람 두 명의 가치가 있다.
“이것이 정말 해야 하는 일인가?”
위험이 커질수록 좀 더 신중한 접근 방식이 절실히 필요하다. 팀원들이 더욱 잘 소통하고 즐겨야 한다. 일정이 빠듯할수록 잦은 브레인스토밍, 회식 등 팀원들을 하나로 결속시킬 활동이 반드시 필요하다.
3 비엔나가 너를 기다리잖아
직장인에게 초과 근무란 순진무구한 관리자의 허환된 망상이다.
초과 근무 뒤에는 뒤쳐진 일상을 따라잡으려 그만큼 ‘업무와 무관한 활동’으로 보내는 시간도 반드시 필요하다. 유능한 팀원들은 초과 근무 시간만큼 보상으로 적절히 쉬며 결과적으로는 매주 40시간을 일한다. 나머지는 일중독자들이다.
일중독자들은 보상 없이 초과 근무를 한다. 효율이 떨어져도 엄청난 시간을 쏟아 붓는다. 일중독은 병이다. 사생활을 희생하면서까지 일하게 두지 말라.
시간에 쫓기는 사람들은 더 잘 일하지 않는다. 더 빨리 일할 뿐이다.
4 품질 - 시간이 허락한다면
직장에서 감정을 일으키는 주요 원인은 상처받은 자존심이다.
우리는 자신이 만드는 제품의 질과 자존심을 밀접하게 결부시키는 성향이 있다. 제품의 양이 아니라 질이다.
품질의 중요성에 대한 직원들의 공감은 높은 직업 만족도와 업계에서 가장 낮은 이직률이라는 결과를 낳았다.
5 파킨슨의 법칙 다시 생각하기
파킨슨의 법칙 : 주어진 시간만큼 늘어진다
건강한 업무 환경에서 업무가 진전되지 않는 이유는 능력 부족, 자신감 부족, 팀원들과 연대감 부족, 프로젝트와 프로젝트 목표에 대한 공감 부족이다. 파킨슨의 사고로 팀원들을 대하는 태도는 효과가 없다. 팀원들을 모욕하고 사기를 떨어뜨릴 뿐이다.
6 레이어트릴
관리자의 역할은 사람들을 일하게 만드는 것이 아니라 사람들이 일할 수 있게 만들어주는 것이다.
2 사무실 환경
사람들이 일하기 좋은 환경을 만들려면 일하기 힘든 환경에 영향을 주는 요소를 파악해야 한다.
하루를 잃는 방법은 수없이 많지만 되찾는 방법은 없다.
7 가구 경찰
팀원들이 시끄럽고, 삭막하고, 방해가 잦은 공간에서 일한다면 사무실 개선 외에 다른 시도는 무의미하다.
8 출근해서 하는 일이 없군요
새벽 같이 출근하거나 밤늦게 남거나 집에서 일하는 행동은 사무실 환경이 열악하다는 증거다.
업무를 가장 빠르고 효과적으로 끝내는 환경은 더 조용하고, 더 사적이고, 덜 방해받고, 더 크다.
사람들이 정상 근무 시간에 일을 끝내지 못한다면 뭔가 조치를 취할 때이다.
5 비옥한 토양
31 회의, 독백, 대화
어떤 조직은 회의에 너무나 중독되어 업무가 뒷전으로 밀린다. 회의에는 목표가 거의 없고 종결 상태가 불분명하다. (..중략) 게다가 회의는 자신을 돋보일 기회다. 큰 회사에서 조직 사다리를 타고 오르려는 사람에게 놓칠 수 없는 기회다. 최악의 회의는 아무도 듣지 않고 모두가 말하거나 말하려고 기다리는 수다쟁이 집회다.
수많은 회의에 참여하다 보면 남는게 없이 끝나는 회의가 정말 많다. 불필요한 회의다. 또 지나치게 회의가 길거나 자주 잡히는 경우도 많다. 회의가 지나치게 길어지는 이유는 그 회의의 목표가 불분명하거나 아무도 듣지 않고 모두가 말하려고 하기 때문이다. 전자 후자 모두 최악이다. 목표가 불분명하다면 그날 회의에서 정해야 할 것이 무엇인지 명확하지 않기 때문에 회의의 종결시점을 아무도 알지 못해 계속 길어지고 결정도 하지 못한다. 무엇을 결정해야하는지 모르기 때문이다. 아무도 듣지 않고 모두가 말하려고 하는 경우도 역시 최악이다. 회의가 이어지지 않는다. 한마디를 마칠 수 없다. 한마디 말을 마쳐도 무수한 질문들과 말들이 총알처럼 날아오고 대략 10분정도의 브리핑이 1시간이 지나도 10퍼센트도 공유되지 않는 최악의 상황이 자주 벌어진다.
이렇게 회의가 자주 잡히고 길어지면, 엔지니어들은 회의때 업무를 하기 시작한다. 이 무슨 시간 낭비인가.
과한 문서화만큼 과한 회의는 결국 엔지니어들을 아무것도 못하게 만든다. 하루종일 문서만들고 회의하다가 끝난다. 일정은 정해져있고 야근을 한다. 그렇게 과로사하겠지.
34 변화를 일으키기
변화를 논리적으로 주장할 때 사용하는 한 가지 전술이 (좋은) 새 세상과 (나쁜) 현재 상황을 비교하는 방법이다. 하지만 생각해 보라. 현재 세상을 만드는 일에 참여한 사람은 누구인가? 현재 일하는 방식에 가장 익숙한 사람은 누구인가? 현재 일하는 방식에 가장 익숙한 사람은 누구인가? 현재 상태를 비하하는 발언에 이들이 기분 나빠하지 않을까? 당연하다! [Managing Transitions]에서 윌리엄 브리지즈는 절대 기존 방식을 비하하지 말라고 제안한다.
어떤 개선이든 변화를 수반한다. 변화하지 않으면 절대 개선할 수 없다. 경력이 쌓일 수록 익숙한 방법들이 생기고 새로운 변화를 받아들이기 쉽지 않아진다. 기존 조직에 들어와서 그 조직의 기술을 습득하고 적응하기보단 일전에 본인이 사용하던 기술들을 전파하려한다. 하지만 그러기 위해선 설득이 필요하고 그에 따른 비용은 어마어마하다. 특히 납득가지 않은 타당하지 않은 변화에 대한 제안은 구성원들의 시간만 뺏을 뿐이다.
변화에 대한 응답이 감정적인 이유가 여기에 있다. 오랫동안 익혀온 방식을 버리고 초보로 돌아간다는 사실이 답답하고 창피하다. 허둥대는 느낌을 좋아하는 사람은 없다. 옛날 방식이 더 좋다는 생각만 든다. 불행히도, 이와 같은 혼돈은 반드시 거쳐야 하는 단계다. 피해갈 방법은 없다.
35 조직적인 학습
어떤 조직은 배울 줄 알지만 어떤 조직은 배울 줄 모른다. 어떤 조직은 추상적으로 배울 뿐, 배운 내용을 실천으로 옮기지는 못한다. 어떤 조직은 배우기는 배우나 배우나 잊어버리는 속력이 배우는 속력에 맞먹는다. 우리 모두는, 배우지 않는 무리가 아니라, 배우는 무리에 속하는 것이 굉장히 중요하다는 사실을 잘 안다. 배우지 않는 무리가, 중요한 향상 메커니즘인 학습 없이, 오랫동안 번성하기는 어렵기 때문이다.
(.. 중략)
이직이 많으면 학습이 어렵거나 아예 불가능하다. 이런 조직에서 기술을 바꾸려는 시도나 절차를 재설계하려는 시도는 물거춤으로 끝난다. 심지어는 오히려 이직을 부추기는 요인으로 작용하기도 한다.
배우고 배운 것을 실천하려는 조직은 많지 않다. 조직의 구성원들 조차 학습하고 학습한 것을 실천하려는 구성원은 드물다. 또, 다른 문제는 무작정 학습하려는 조직도 있다. 지금 당장 필요하지 않은 기술들을 학습하고 무리하게 바꾸려는 시도는 조직의 이탈을 부추긴다. 안그래도 밀려드는 업무에 밀려드는 새로운 기술들? 감당할 수 없다.
나는 모르는 것을 들어내고 물어보고 학습하는 것을 좋아한다고 했다. 이력서 소개 내용에도 그렇게 적혀있었다. 그러나 갈수록 이 조직에서는 그러지 못했다. 프로그래밍 심리학에서는 심리적 요인, 환경적 요인이 작용한다고 설명한다. 조직에서 엔지니어를 고용했을 때 기대치가 있을 것이다. 그 사람의 어떤 점을 원해서 뽑았는데, 뽑고 나니 그 능력을 발휘하지 못한다면? 혹은 능력을 발휘하다가 어느 순간 발휘하지 못한다면? 능력을 속였을 수도 있지만 환경적 요인이 크게 작용한다. 아무리 뛰어난 사람이어도 새롭게 바뀐 환경에 적응을 해야한다. 또 자신과 맞지 않는 환경에 놓여 집중할 수 없거나 큰 스트레스에 휩싸인다면 그 어떤 능력자라도 능력을 제대로 발휘 못할 것이다.
중요한 시험을 앞두고 우리는 공부를 할 때, 목표치의 몇 배를 더 공부하고 대비한다. 선생님들은 이렇게 말한다. 실제 시험에서는 평소에 보던 것에 80프로 정도라고 생각해야한다고. 왜 그럴까? 실제 시험이 더 어려워서? 하지만 평소에 보던 연습용 시험도 사실 이전에는 실제 시험이었다. 근데 왜? 실력 발휘가 안될까? 심리적 요인이 작용한다. 사람은 불안하고 긴장되는 상황에 놓이면 생각의 시야가 좁아지고 조급해진다. 평소에는 쉽게 풀리던 문제가 영원히 안 풀릴 것처럼 보이게 된다.
새로운 조직에 갔을 때, 혹은 조직에 새로운 사람이 왔을 때, 환경이 변했을 때 나의 퍼포먼스를 저지하는 환경 요인이 무엇인지 가만히 생각해보자. 그리고 개선을 하던 없애버리자!
39 홀거 단스케
여러분이 아무리 노력해도 겨우 한 가지 정도만 성공하리라는 사실을 잘 안다. 더 애쓰면 노력만 분산하게 된다. 여러분이 일으킨 소동은 긍정적인 효과보다 혼란만 가중하고 상사와 동료들은 여러분을 불평 많은 투덜이라고 여기기 딱 좋다. 변화 하나면 충분하다. 조직 사회학에 실질적인 변화 하나만 일으켜도 대단한 업적이다.
일은 생산적이고 만족스럽고 즐거워야 한다. 그렇지 않다면 더는 집중할 가치가 없다. 주변 지형을 신중하게 살펴보고, 사실을 수집하고, 목소리를 내라. 여러분은 변화를 일으킬 수 있다. 홀거 단스케가 약간의 도움을 주면 말이다.
조직은 변해야 한다. 흐르는 물이 되어야한다. 고이면 결국 썩는다. 사람들은 변화를 두려워한다. 이미 익숙해진 상황에 누군가 변화를 일으키려한다면 거부감이 들기 마련이다. 합리적인 변화는 일어나야한다. 작은 변화가 성공하려면 누군가는 목소리를 내야하고 동조하는 사람이 있어야한다. 작은 파동부터 시작하자.
무조건 변해야한다는 것은 아니다. 변화를 받아들이고 변화하는 조직은 그만큼 위험에서 벗어날 확률이 높아진다. 변화를 받아들일 줄 아는 조직은 긍정적인 방향으로 성장할 가능성도 높아진다. 모든 일은 적정선이 중요하다.